3년 주기설에 대하여

사업을 시작할 때 이런 얘기를 들었다. 1년을 버티면 3년을 가고, 3년을 버티면 7년은 간다. 그리고 7년을 버티면 꽤 오랜시간 사업이 지속된다고 했다. 이 얘기에 근거는 없었다. 그냥 선언적인 조언이었다. 하지만 시간이 흘러 돌아보면 꽤나 정확한 조언이었다.

1년에 망한다는 것

사업을 시작하고 1년이 되었을 때 난 사업을 접을까 고민했었다. 돈, 서비스, 조직 모두 준비되지 않았다. 기본적으로 사업을 시작하는 사람은 자본금을 가지고 시작한다. 자본금의 규모는 사람마다 다르겠지만, 1년 정도는 버틸 수 있는 금액으로 준비한다. 내 돈이거나, 공동 창업자의 돈이다. 이 돈으로 사람을 고용하고, ‘수익을 낼 수 있는’ 제품, 서비스, 기술을 만든다.

보통 돈을 가지고, 사람을 사고, 사람을 통해 서비스를 만든다. 이 한 번의 프로세스가 보통 1년이다. 즉, 기회는 한 번이다. 1년에 망한다는 것은 돈-사람-서비스로 이어지는 일련의 과정에 실패했다는 의미다. 사업을 시작했다기보다는 ‘사업을 준비’하는 과정에서 실패한 것이다.

내가 주변에서 보아온 많은 기업들이 (또는 창업자들이) 이 과정에서 사라졌다. 이 단계를 ‘미리’ 준비하는 것만으로도 사업의 실패 가능성은 많이 줄어든다. 방법은 여러가지인데, 법인 설립 이전 단계에 서비스를 만드는게 궁극적인 답이다. 1년이 걸리든, 그 이상이든 돈을 들이지 않고 (대표가 직접하거나) 최소한의 사람이 모여 첫 번째 서비스를 만드는 것이다. 이 때 법인이 있냐 없냐는 중요한게 아니지만, 법인은 존재만으로도 돈이 나간다.

3년에 망한다는 것

보통 1년의 기간 동안 적절한 서비스 개발에 실패했거나, 또는 성공했거나 어느 쪽이더라도 1년이 지나면 준비했던 자본금은 바닥난다. 이젠 한달 한달 버티는게 쉽지 않다. Death Valley라고 부르는 이유는 결국 생존이 어려운 구간이라는 뜻이다. 서비스에서 벌어들이는 돈은 한 명 인건비도 나오지 않는다. 대부분의 경우, 그마저도 안된다. 결국 대출, 투자금과 매출, 정부 지원금 등을 모두 합쳐서 운영해야 간신히 버틸 수 있다.

3년에 망한다는건 버틸수 있는 한계까지 도달한 후 폐업한다는 의미다. 1년에 망하면 ‘모아놓은 종잣돈’을 투자해 뭔가 해보려다가 접는 수준이지만, 3년에 망하면 대표자 개인이 끌어다 쓸 수 있는 모든 돈을 마지막 100원까지 쎴다는 의미다. 즉, 사업을 접었을 때 대표자가 받는 타격은 비교 불가하다. 사업하다 망해서 신용불량자가 되었다는 소식은 대부분 이 단계 이후에 발생한다. 복구하는데 꽤나 많은 시간이 걸린다.

7년에 망한다는 것

회사마다, 대표마다 천자만별이다. 하지만 3년을 넘겼다는 것은 어떤 방식이든 ‘돈버는 방법’을 찾았다는 것이다. 그것이 투자든, 매출이든, 지원금이든 상관없다. 그 시간을 버틸 수 있었다면 앞으로 몇 년도 버틸 수 있다는 얘기가 된다. 하지만 3년을 버텼지만, 7년에 망한다는 건 ‘비용 관리’에 실패했다고 생각된다. (물론 수 많은 이유 중 하나일 것이다.) ‘돈버는 방법’을 만들었다는 것은 회사에 큰 변화를 준다. 그 중 생각나는 것만 몇 가지 적어본다.

1) 급여의 상승

직원들이 상대적으로 적은 급여를 받으며 일할 수 있는 시간은 1년, 길어야 2년 정도이다. 이 기간까지는 돈 이외의 다양한 동기 요인이 작용할 수 있다. 하지만 이 시간이 지나면 금전적인 보상이 뒤따라주어야 지속적으로 일할 수 있다. 즉, 급여가 올라야한다. 이 때의 상승폭은 일반적인 기업의 임금 인상률과는 다르다. 훨씬 가파르다.

2) 제반 비용의 상승

이 시점이 되면 ‘라면 하나’로 버티던 단계를 벗어나, 다양한 비용이 발생한다. 인스턴트 커피는 원두로 바뀌고, 에스프레스 머신이 들어온다. 업무 효율성을 높이기 위한 여러 유료 서비스를 사용하고, IDC에서 임대하던 서버를 AWS로 교체한다. 그 외에도 무수히 많은 ‘작은’ 비용들이 늘어나고, 꼼꼼하게 관리하기 어려워진다.

3) 지원 부서의 등장

이건 S/W 개발을 주업무로 하는 회사의 사례이다. 이 경우, 개발자의 개발 역량과 업무량은 곧 회사의 매출 규모와 연관이 있다. 즉, 매출이 성장한다는 것은 개발팀이 커진다는 것과 같은 얘기다. 예전에 일했던 컨설팅펌을 기준으로 본다면 전체 직원 수에서 컨설턴트가 차지하는 비중이 높을수록 효율적이다.

하지만 10명이 일한다고 했을 때 대표 1명과 개발자 9명이 일할 수는 없다. 지원 부서가 필요하다. 지원 부서란 영업, 마케팅, 재무, 총무, 경영지원 등을 모두 포괄한다. 예를 들어 대표가 PM을 맡아 개발 프로젝트를 리드할 수 있다면 3, 4명의 개발자와 함께 팀을 이뤄 일을 진행할 수 있다. 하지만 개발 프로젝트가 늘어난다면 별도의 PM과 기획자가 필요해지고, 안정적으로 일을 받아올 수 있는 영업 담당자가 필요하다. 자체적인 서비스를 운영한다면, 각 서비스를 전담할 마케터와 사업 담당자가 필요하다. 각종 비용들을 관리할 재무 담당자도 있어야 한다. 개발 프로젝트를 진행할 수 있는 최소한의 팀 규모가 5명이라면, 10명까지는 점진적으로 늘어날 수 있다. 하지만 10명이 넘어가면부터는 지원 부서까지 고려할 때 20명 수준까지 한 번에 늘어나야 한다. 그래야 회사가 운영될 수 있다.

4) 비즈니스 모델의 비효율성

회사의 초반 수익을 담당했던 비즈니스 모델이 효율적인지 확인이 필요하다. 초기에는 수익보다는 매출에 중점을 둔다. 돈을 남기기 보다는 흘러들어오는 돈의 양에 집중한다. 따라서 비즈니스 모델이 매우 비효율적일 수 있다. 성장을 위해선 더 많은 사람과 돈이 필요한 구조일 가능성이 크고, 수익성은 형편없다. 아직 새로운 사업에 투자할만한 여력은 부족할테고, 투자를 통해 새로운 비즈니스를 만들어내는 과정은 지난하다. 하지만 한 달에 사용하는 비용의 규모는 절대적으로 커져있기 때문에 대표가 개인적으로 메꿀 수 없다. 이 때부터는 아주 사소한 문제들로 인해 쉽게 무너질 수 있다.

 

답을 제시하고자 작성한 문서가 아니기 때문에 이 정도로 정리해본다.

 

위플래닛은 이제 6년이 되었고, 첫 번째 3년은 STEP JOURNAL로 운영했다. 매출은 없었고, 여러 자금을 최대한 끌어모아 버티는 시간이었다. 두번 째 3년은 개발 서비스를 제공하며 매출을 발생시키는 구조로 운영되었다. 최대한 급여를 현실화시켰고, 팀의 규모가 10명을 넘어갔다. 풍족하지는 않아도 ‘개발 서비스’로 돈을 버는 구조는 자리를 잡았다. 세번 째 3년은 내년부터 시작된다. STEP JOURNAL 이후 끊어졌던 자체 서비스를 만들어내고, 이를 통해 ‘새로운 방식으로 돈을 버는’ 구조를 만들어가는 시간이 될 것 같다. 연말이다.

 

 

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작은 기업이 겪는 번아웃에 대하여

정확한 의미를 알지 못하더라도, 어떤 맥락에서 사용하면 되는지 모두가 아는 영어 단어들이 있다. 번아웃은 ‘지쳤다’의 강조형이자, ‘스트레스’와 함께 근로자의 상태를 표현하는 대표적인 단어 중 하나다. 용례를 보자면 주로 ‘밤을 샜다’, ‘몇 달째 야근중이다’, ‘주말에도 일했다’와 함께 쓰인다.

 

#1. 들어가며

스타트업이라 부르는 종류의 기업이 유지되는 원리는 간단하다. 더 적은 사람들이, 더 많이 일한다. 또는  경험이 부족한 사람들이 세계 최고의 서비스를 개발한다. 대략 이런 얘기들이다. 즉, 절대적으로 부족한 자원을 통해서 생존해야한다는 뜻이다. 이는 함께 일하는 ‘직원’이 아니라 ‘팀원’ 또는 ‘멤버’, ‘공동창업자’ 등의 용어를 사용하는 것과 유사하다. 부족한 일손을 메우기 위해 정당한 돈을 주고 고용한 직원이기보다는 개인의 업무량 = 회사의 성장 = 개인의 성장이라는 공식이 가능한 사람들이라는 얘기다. 물론 이는 창업자, 대표의 관점이다.

 

#2. 언제

회사가 설립된지 5년이 다되어간다. 그 동안 (비교적 회사의 턴오버가 낮다고 생각했음에도) 많은 이들이 들어오고 나갔다. 늘 일어날 수 있는 일이지만, 늘 괴롭고 힘든 일이다. 그러면서 몇 가지 패턴들이 보이기 시작한다. 그 패턴의 첫번째는 시간이다. 일반적으로는 2년, 길게 잡아서 3년 정도면 우리가 흔히 얘기하는 ‘번아웃’ 상태로 들어간다. 만약 입사 시점에 회사가 가지고 있는 비즈니스 모델이나, 주력 서비스, 또는 핵심 멤버들이 변화했다면 이 시간은 더 짧아진다.

 

#3. 누구에게

같은 환경에서 ‘번아웃’이라는 현상은 주니어보단 시니어에게서 많이 발생한다. 연력으로는 30대 초중반을 넘어가는 시기다. 몇 가지 의미있는 부분은 ‘번아웃’이 업무량에 비례하지 않는다는 것이다. 하루 8시간 근무, 잦은 휴가 및 재택 근무를 통해서도 ‘번아웃’은 발생한다. 그리고 회사나 팀이 가진 ‘비전’과도 큰 관계는 없어보인다. 즉, 근무 시간의 조절과 비전의 공유는 ‘번아웃’을 해결하는데 결정적인 역할을 하지 못한다는 것이다. 그런점에서 (기억도 가물가물한 경영대의 수업을 떠올려보면) 허즈버그의 위생이론이 현실적으로 정확하다는 생각도 든다.

 

#4. 현상들

그렇다면 함께 일하는 사람이 ‘번아웃’되었다는 것을 어떻게 알까? 기본적인 사고 능력과 사람에 대한 관심, 약간의 관찰 능력을 가지고 있다면 누구나 쉽게 알아차릴 수 있다. ‘요즘 분위기가 어둡다’, ‘다운되어있다’, ‘말 수가 줄었다’ 등으로 묘사된다. 우리 회사 같은 경우에는 재택 근무 비중이 높아지고, 회사보다는 회사 외에서의 활동이 더 눈에 띈다. 세미나를 간다거나, 개발자 모임에 간다거나, 운동을 한다거나 등의 행동이다. 즉, 일주일에 사무실에서 근무하는 시간이 40시간이 안되는 경우다. (당연히 집에서, 또는 카페에서 일하는 시간까지 합치면 훨씬 많다.) 우리 회사 같은 경우에 재택이나 사무실 인근 카페에서 일하는 경우가 잦다. 그 자체로는 문제될 것이 없으나, 시간 사용의 비중이 급격히 변화한다면 ‘번아웃’의 신호다.

 

#5. 이유

구체적인 이유는 다양하지만, 결국 ‘현재의 상황’이 만족스럽지 않다는 것이다. 즉, 자신이 이 회사를 선택했던 이유가 사라졌다는 것이다. 배움과 경험, 성장을 위해 회사를 선택했다면, 이제 이 회사에서 기대할 수 있는 본인의 성장은 끝났다고 보는 것이다. 이 경우에, 돈이나 다른 해결책을 제시하는건 정확한 답이 아닌 것 같다. 그리고 번아웃이라고 부를만큼의 상황에 도달했다면, 명확한 이유를 찾는 것도 무의미하다.

 

#6. 해결

번아웃의 주체가 회사의 직원이라면 아쉽게도 해결책은 없다. 대화를 하고, 문제를 찾아내기 위하여 노력할 수 있지만, 다른 사람이 해결해줄 수 없다. 이 때는 서로 마음상하거나 오해가 발생하지 않게 노력하는게 최선인 것 같다. 그리고 다른 팀원들에게 ‘번아웃’이 전이되지 않도록 주의하는 정도가 필요한다. 돈이나 즉흥적으로 결정한 다양한 ‘배려’들은 문제를 해결하지 못한다. 특히 그러한 해결책들이 회사가 가진 기존의 룰을 벗어난다면 그 결과는 더욱 안좋다.

만약 번아웃의 주체가 대표나 창업자, 사업을 끌어가는 책임자라면, 해결책은 시간 관리인것 같다. 좀 더 구체적으로 얘기하면, 본인이 해야하는 역할이 사업가인지, PM인지, 생산자인지 명확해야한다는 점이다. 그리고 불필요한 일을 하지 않는 것이 중요하다. 시간이 1~2시간 남는다고 정부지원과제를 찾고 지원하면 안된다. 이메일과 페이스북을 열어놓고 모든 연락에 실시간으로 답하지도 말아야한다. 알고지내는 비슷한 처지의 창업자들에게 ‘잘 지내느냐’는 얘기도 불필요하다. 마지막으로 사람들을 만나러 너무 많은 모임에 참석하는 것도 무익하다. 내가 지금 이 순간 가장 중요하게 처리해야할 일만 처리하고, 일찍 자야한다. 최소한 주말에는 충분히 쉬어야 한다. 그리고 계절이 바뀌고, 해가 바뀔 때는 적절한 리프레시가 필요하다. 피곤한 리더만큼 최악은 없는 것 같다.

내가 스스로 생각하면서 지키고자하는 몇가지는 다음과 같다.

  • 모임은 ‘정말 필요한 목적’이 있지 않다면 참석하지 않는다.
  • 외부인과의 술자리는 되도록 만들지 않는다.
  • 오전에는 일상적 업무 처리, 오후에는 긴 업무처리, 저녁에는 창의적인 일을 한다.
  • 할 일을 너무 꼼꼼하게 관리하지 않는다. 덜 중요한 일은 잊어버려도 괜찮다.
  • 팀원들에게 맡길 수 있는 일은 맡긴다.
  • 팀 전체 회의는 되도록 하지 않는다. 팀 회식도 되도록 하지 않는다.
  • 작은 돈을 아낄 것인가. 이를 위해 투입되는 시간을 아낄 것인가 늘 고민한다.
  • 중요한 일은 미루지 않는다.
  • 내일 해도되는 덜 중요한 일은 내일한다.
  • 책을 읽고, 공부한다. 새로운 것을 늘 배운다.

 

 

 

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